Читать книгу Спасибо за возражение! Как культура критики принесла мировую известность Dunkin’ Brands онлайн

28 страница из 37

У нас в «Dunkin’» структура напоминает скорее концентрические круги: все вращаются вокруг одной цели (успех «Dunkin’»), но с разным подходом ко всему. Хотя пользователи франшизы и зависят от корпорации, которая управляет развитием бренда, они не всегда согласны с ее действиями. А корпоративное управление не всегда согласно с советом директоров относительно средств достижения целей. У всех свое мнение: у сотрудников, поставщиков, партнеров и, конечно, покупателей.

Плюралистические организации по природе своей лучше приспособлены и лучше управляются при наличии развитой культуры критики. Как гендиректор, я могу принимать решения, в которые вовлечены несколько «концентрических кругов», но без участия пользователей франшизы, сотрудников и партнеров любое однонаправленное действие может привести к отторжению и, что хуже, неожиданным и неприятным последствиям.

Я вовсе не говорю о стремлении к идеальной гармонии, которая предполагает полный консенсус или практически единодушное согласие о стратегии развития или планах. Все «круги» никогда не смогут быть едины во всем, не стоит и пытаться. А вот прорабатывать с каждым из них важную для них проблему, в обсуждении которой у них есть право голоса, не просто возможно, но и необходимо. Именно потому что к консенсусу процесс такой работы обычно не ведет, некоторые бросают дело на полпути. Тем не менее критический взгляд позволяет четко и ясно увидеть все пробелы, так что каждая отдельная единица организации может понять свое положение и обосновать свои решения.