Читать книгу Agile, который работает. Как правильно трансформировать бизнес во времена радикальных перемен онлайн

17 страница из 30

Более распространенный «инновационный» инструмент бюрократа – это копирование других. Конечно, для такого явления существуют и привлекательные названия: бенчмаркинг, конкурентная разведка или быстрый последователь. Но в конечном счете все сводится к повторению. Любимый объект подражания – компания Spotify, хорошо известная своим оригинальным Agile-лексиконом: отрядами, племенами, гильдиями и т. п. Иногда оказывается, что компании имитируют друг друга.

Такая практика соблазнительна. Пионеры, как Spotify, потратили годы на изучение и применение принципов Agile. Почему бы не повторить этот успех за шесть месяцев? Особенно заманчиво звучит идея, что все, что вам нужно сделать, – это скопировать организационную структуру и дизайн офиса первопроходца Agile. Если вы поменяете местами прямоугольники и их положение в организационной структуре, вы наверняка измените подход людей к работе. Постепенно подобные шаги приведут к новым итогам и результатам. Но что может пойти не так?

Что ж, давайте посмотрим. Во-первых, группы людей, как и человеческий организм, – это сложные системы, а значит, в разных средах переменные взаимодействуют по-разному. Лекарства, которые помогают одним пациентам, могут оказаться вредными для людей с другой генетикой, полом, возрастом или рационом. Менеджеры, пытающиеся внедрить структуры инновационных отделов одной компании в рамках совершенно другой организации, неизбежно получают плачевные результаты. Компания Spotify обладает достаточным опытом, чтобы на ее примере это понять. Она разработала инженерную модель в соответствии со своей уникальной культурой, извлекая выгоду из доверия и сотрудничества – двух ее главных ценностей. Технологические группы Spotify из-за их модульных продуктов и технологической архитектуры имеют меньше взаимозависимостей, чем подобные команды в большинстве организаций. Так что потенциальные подражатели, имеющие линейки продуктов, требующие тесной координации взаимозависимостей, часто получают «племенные» структуры, создающие хаос. Сотрудники Spotify постоянно предупреждают, что технологическая модель их компании непрерывно развивается и ее не следует копировать другим организациям или даже другим подразделениям внутри Spotify. Тем не менее, подражание продолжается.