Читать книгу ДАО производственной безопасности. Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее онлайн

11 страница из 30

Замечу, что первые два года на платформе я занимал должность operational excellence engineer – менеджера по эффективности производства. Я подчинялся напрямую начальнику платформы. Но своих подчиненных или каких-либо рычагов принуждения у меня не было – я был вне иерархии, по сути, «полевой священник», который должен влиять на мировоззрение солдат лишь словом и убеждением.

КУЛЬТУРА НАЧИНАЕТСЯ СВЕРХУ

Именно этим мне и пришлось заняться, когда я наконец избавился от офисного подхода. Если матерые работники не хотят слушать молодого парня, который приехал из офиса и рассказывает им, как правильно жить, значит, действовать надо через тех, кто пользуется у них уважением. «Продать» свою философию безопасного производства руководителям, чтобы они дальше «продали» ее операторам и механикам. Вложить свои слова в уста руководителей, чтобы те, поверив мне, говорили с коллегами с позиции такой философии.

Я начал выстраивать систему поведения: какими должны быть действия руководителя в течение дня, недели, на совещании, в рамках принятия решений, чтобы отношение к безопасности изменилось. Постепенно система обрастала инструментарием. По сути, что определяет культуру? То, как руководитель ведет себя на совещании, «в поле», в разговорах один на один, в ответах на вопросы, да и просто идет, смотрит, слушает.