Читать книгу Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления онлайн

42 страница из 50

Сразу скажу, что я далеко не единственный, кто говорит о необходимости контроля, и если бы я задался целью процитировать тех признанных экспертов по менеджменту, начиная с Анри Файоля и заканчивая Эдвардсом Демингом с его циклом PDCA (Plan, Do, Check, Act – планирование, выполнение, контроль и анализ, разработка и принятие мер по устранению причин отклонений), которые высказывались за контроль, то из этих высказываний можно было бы составить отдельную книгу. Но призывать вас верить мне кажется неправильным, поэтому я предлагаю вместе порассуждать.

Начнем с турбулентности бизнес-среды. Казалось бы, если вы все правильно запланировали и правильно делегировали, то дело в шляпе? Вы же по собственному опыту понимаете: что-то может пойти не так…

Начнем с того, что любой план основывается на прогнозах и предположениях. Мы, находясь в некоей точке А, намечаем – через систему целей – координаты некоей точки Б, предполагая, что в бизнес-среде одни тенденции будут оставаться неизменными, другие будут меняться в ту или иную сторону и что произойдут такие-то события. Поэтому для достижения точки Б мы разрабатываем вот такой набор действий. Наши прогнозы о развитии существующих тенденций и о новых событиях могут в тех или иных параметрах не оправдаться. Могут произойти события, которые мы не предполагали, но которые оказывают влияние на нашу компанию. Кроме того, запланированные нами действия могут и не привести к тем результатам, которые мы планировали. И, наконец, по мере движения к ранее намеченной точке Б под влиянием различных обстоятельств могут измениться наши взгляды на желаемые параметры этой самой точки. Если вы не применяете контроль, то какова вероятность и достижения нужных результатов и удовлетворенности тем, чего удалось достигнуть? Конечно, всегда можно заявить: «Ну, лучше вот так, чем никак», но насколько это правильно?