Читать книгу Экономика, организация и менеджмент онлайн

26 страница из 151

Диверсификация продукции и координация проектов.

Не могла служить таким образцом и прежняя организация GM, по сути дела представлявшая собой конгломерат компаний – производителей автомобилей и комплектующих, лишенных какого-либо центрального руководства. Подразделения, производящие автомобили, не могли скоординировать свои спецификации на комплектующие изделия, что приводило к росту издержек у всех подразделений. Система бухгалтерского учета при различии издержек между подразделениями не обеспечивала точного ответа на вопрос о том, чьи и какие решения привели к росту издержек, и поэтому у руководителей подразделений не было стимула стремиться к экономии. Например, во время экономического спада отдельные подразделения продолжали производство автомобилей, несмотря на наличие у фирмы огромного запаса непроданных машин, – ведь при этой системе невозможно было распределить между подразделениями издержки, связанные с наличием непроданной продукции.

Мультидивизиональная структура GM.

Генри Форд, привыкший быть в курсе всех важных решений, принимаемых в его фирме, скептически отнесся к реорганизации GM – особенно к степени отстраненности высшего руководства от повседневной деятельности фирмы. Вот его комментарий: «На мой взгляд, нет более опасного вывиха, чем тот, что порой именуют "организационным гением". Обычно он порождает грандиозные схемы распределения полномочий – на манер генеалогического дерева. Это дерево изобилует красивыми круглыми вишенками, на каждой из которых красуется фамилия человека или наименование должности… Чтобы сообщение обитателя вишенки, расположенной в нижнем левом углу схемы, достигло президента или председателя правления, требуется порядка шести недель»[3].