Читать книгу HR без стереотипов онлайн

18 страница из 24

компетенции

2

Так и с профессиональным спором сторонников и противников компетентностного подхода: дискуссия может длиться бесконечно, и слушать противников порой очень познавательно и увлекательно, но того факта, что мы все применяем на практике свои знания и навыки по-разному, этот спор не отменит. А то, что мы называем «компетенциями», как раз и помогает увидеть эту разницу.

Допустим, один из ваших руководителей внезапно решил, что ему надо срочно уволить подчиненного Сидорова. Для реализации этой задачи он встречается с вашим HR-ом. То, что по щучьему велению, по менеджерскому хотению, внезапно и без объяснения причин увольнять сотрудников в нашей стране нельзя, знает каждый HR, хотя бы мимоходом открывавший Трудовой кодекс. А вот как HR-ы поведут себя в этой ситуации, может выглядеть по-разному. Я вижу по крайней мере три возможных сценария развития событий. Услышав задачу, HR:

А.

Б.

В.

Три разных сценария поведения объясняются разным уровнем развития такой компетенции, как непрямое влияние. Непрямое влияние – это умение договариваться с людьми и пролоббировать нужное вам решение, не имея никаких административных рычагов влияния. И у первого, и у второго HR-ов такая компетенция развита недостаточно, но выражается это по-разному. Первый HR применяет свою экспертизу и влияет на ситуацию в абсолютно директивном стиле, второй – прячет свою экспертизу и полностью прогибается под желание руководителя, не задав ни одного вопроса на прояснение ситуации. Он боится высказывать свою точку зрения и не умеет работать с возражениями внутренних клиентов. А вот третий HR демонстрирует открытое, конструктивное и партнерское отношение к ситуации, не ставя себя ни заведомо выше своего собеседника, ни откровенно ниже. Он приглашает Семена Семеновича к диалогу, задавая ему уточняющие вопросы, видит корень проблемы и сразу же намечает действия по работе с ней.