Читать книгу Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента онлайн

32 страница из 36

Благодаря использованию компетенции «Планирование» руководитель должен получить представление о целях, рисках и приоритетах. Возможно, он захочет привлечь к планированию сотрудников и делегирует им формулировку целей и расстановку приоритетов. Потом, используя компетенцию «Контроль», оценит их предложения и уже затем делегирует им выполнение определенных действий для достижения поставленных целей. Но, возможно, руководитель предпочтет планировать самостоятельно, сформулировать параметры задания и уже потом делегировать его подчиненному. Варианты могут быть разными.

Суть делегирования разового поручения:

Всего-то. И вот тут начинаются сплошные «Как?», о чём мы и будем говорить в следующих главах. Делегировать или не делегировать? Вопрос кажется странным. Объем работ, за который отвечает структурная единица, должен быть таким, чтобы руководитель просто не смог бы с ним справиться в режиме «Я – основная движущая сила, а вы – на подтанцовке», даже при сверхурочной работе. Если же он справляется при полноценном по количеству штате, значит, нагрузка явно недостаточна.