Читать книгу Estrategias de coaching ejecutivo. De la práctica a la teoría онлайн

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Ejemplo

Joel es un buen gerente, empezó siendo coordinador en una de las plantas y no solo fue demostrando su valor y creciendo en la organización, sino que se preocupó por cultivar sus habilidades, tomó algunos cursos, terminó su maestría y la empresa le pagó un importante curso de perfeccionamiento de habilidades directivas donde se encontró con compañeros que pasaban por la misma situación: “¿Cómo puedo confiar más en mis colaboradores y hacer que mis jefes y los altos directores confíen y me den chance para que mi gente se equivoque para aprender? No puedo permitirme fallar, entonces prefiero hacerlo yo. ¿Cómo le digo que no al jefe de mi jefe? Eso no me corresponde, pero como siempre intento dar lo mejor de mí, se le hace fácil pedírmelo. No sé cómo negarme, pero si hago lo que me piden, entonces dejo de hacer mi trabajo, y si a eso le sumo que termino haciendo parte del trabajo que deben hacer mis reportes, ya casi no me queda tiempo para lo importante”.

Finalmente, llegamos a la Dirección: hemos escuchado muchas veces a los altos ejecutivos hablar de “La soledad de este sillón”. Si de acuerdo a la onu, las micro, pequeñas y medianas empresas (Pyme) son la espina dorsal de la economía, las mayores empleadoras del mundo, representan más del 90 % del total de las empresas, y son responsables del 50 % del Producto Interno Bruto (pib) a nivel mundial, afirmamos que endémicamente la mayoría de los que ocupan cargos directivos no nacieron siendo directores, sino que escalaron y llegaron a donde llegaron aprendiendo a operar. Uno de los problemas recurrentes por los cuales nos contratan es porque a los directores y la alta gerencia les cuesta delegar de manera efectiva, les cuesta confiar, es decir, les cuesta sacar las manos de la operación.