Читать книгу Estrategias de coaching ejecutivo. De la práctica a la teoría онлайн
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Ejemplo
Si observamos el Gráfico 2, la posición identificada con el ESPECIALISTA parecería ser tan solo una pieza más en la parte inferior del organigrama. Sin embargo, si hacemos un mapa social y relacional, resulta ser un nodo clave, con varias conexiones; incluso el presidente de la corporación tiene contacto con él y con otro colaborador.
Gráfico 2. Redes formales e informales.
Adaptado de Cross R. L. y Parker, A. The Hidden Power of Social Networks.
Como estas redes operan de manera más rápida, se ahorran estructuras de coordinación y costos, pero también generan ineficiencias y errores. Cultivar las redes y aprender a aprovecharlas es un gran recurso que ayuda a nuestros clientes a mejorar su gestión. La calidad de las relaciones es directamente proporcional a la calidad de los resultados, por lo tanto gestionar relaciones estratégicas y operativas es clave.
De organizaciones como máquinas a organizaciones como organismos
El verdadero organigrama de cualquier empresa es una telaraña entramada de relaciones informales, y aunque insistamos en forzar las estructuras piramidales, el flujo de trabajo natural se muestra distorsionado. En respuesta a este modelo, que no encaja con el mundo VICAH (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo e Hiperconectado), se crean otras estructuras que buscan mayor dinamismo y flexibilidad. Las compañías necesitan mayor infraestructura para dar soporte a las redes formales, remover cuellos de botella y aprovechar el talento. Por eso, más que intentar armar un modelo basado en la pirámide y buscar que la información ahora venga de abajo hacia arriba para agilizar las cadenas jerárquicas de comando y control, se están creando modelos alternativos que favorecen el intercambio de conocimiento y aceleran los ritmos de colaboración y de información, y por ende, de resultados.