Читать книгу Experiencias en gestión de la innovación en salud онлайн

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–Hola, ¿ya habéis estudiado la idea que os presenté? –inquiere ansioso el Dr. K.

–Hmmmm, el caso es que hemos encontrado algún producto parecido en Google, y también alguna patente que podría dificultar la comercialización –indica con algo de timidez el gestor junior a quien habíamos encargado el análisis.

–Venga hombre, de eso nada. Yo, que soy jefe de servicio y conozco bien el tema, os digo que la idea es novedosa, utilísima para el paciente, y que sin duda va a despertar gran interés en la industria –responde, algo contrariado, el Dr. K.

Este momento inicial del proceso de innovación es muy crítico. El coste del error aquí es muy elevado; podemos descartar un proyecto potencialmente muy exitoso, o bien podemos dedicar esfuerzos a algo que, transcurrido un tiempo, se demuestra un fiasco que bien podríamos haber identificado al principio. El primer tipo de error es más indulgente, porque seguramente nunca lo sabremos, pero el segundo caerá como una losa sobre nuestras cabezas, ya que “a toro pasado” para todo el mundo será evidente que ese proyecto no tenía ningún futuro. Desde este punto de vista parece más seguro ser conservador en la selección, pero hay más puntos de vista. Por ejemplo, psicológicamente es difícil que un gestor convenza al Dr. K, gran experto en el tema, de que su intuición es errónea, por lo que es más fácil decir que sí. Además, ¿qué hay de aquello de promocionar la innovación? Para este objetivo no parece buena idea rechazar todo aquello que no ofrezca una perspectiva excepcionalmente prometedora.